時間是生產(chǎn)過程中最寶貴的資源。巴登鋼廠高效生產(chǎn)的關鍵是從時間管理做起，以秒為單位來測量、計算、分析、控制。在整個作業(yè)時間內，每一秒都必須有具體的落實。
生產(chǎn)過程中的140多個時間標準
2003年，有人對巴登鋼廠做過一組數(shù)據(jù)統(tǒng)計：
在巴登鋼廠，磨一個試樣30秒，從送樣→分析→爐前僅需90至120秒。每臺行車需吊運量3475噸，按平均每吊5噸，需695吊，平均每2分鐘必須來回一次。
據(jù)考察巴登鋼廠的國內企業(yè)透露，巴登鋼廠整個生產(chǎn)過程的時間標準多達140余項，常用的50多項。這些標準是根據(jù)設備、品種、工藝流程、員工技術素質、場地等制訂，從持續(xù)改進和實踐得來。數(shù)據(jù)主要依靠自動化系統(tǒng)傳遞，個別輔助人工記錄，每天8:00即可查閱上一天的全部數(shù)據(jù)。
以誤工管理為核心
1995年，巴登鋼廠就建立了以電爐作業(yè)為主線的時間管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，“誤工管理”是重要核心。每1秒延誤時間都要忠實記錄下來；生產(chǎn)、工藝、機械、電氣四大類數(shù)千個誤工編碼以供準確輸入延誤時間；重點關注最長的10次延誤，按日、周、月延誤作分析，集中精力整改和消除前十大延誤時間。如加料等行車25秒、電極升降慢了5秒、爐蓋移動慢了7秒、補爐門延誤了15秒等，都會忠實記錄下來，成為維修系統(tǒng)分析關注的內容。
時間管理，換來了巴登鋼廠單爐冶煉周期由起初的75分鐘，逐步縮短到如今的平均36分鐘。
因為時間管理到位，巴登鋼廠的路上和車間里，看不到無事可做的人，都是急沖沖去做事的人：白領快步走著去開會；早會站著開；設備異常時維修工跑著去修，正常時精心制作備件、認真巡檢、維護……
巴登鋼廠時間管理的特點：齊全而面廣、適用性強、科學性強、針對性強、可操作性強。
巴登鋼廠的高節(jié)奏工作，給企業(yè)創(chuàng)造了高的效率，高的效率又給員工帶來高的（穩(wěn)定而合適）收入，而這種收入進一步激發(fā)了員工的熱情，給企業(yè)帶來更大的效益，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進入了良性循環(huán)，以此創(chuàng)造了巴登鋼廠今天的輝煌。
巴登鋼廠強調標準是崗位法規(guī)、作業(yè)之魂。標準的執(zhí)行應該是100%，而不是99%。任何人在標準面前都無權“創(chuàng)新”。比如一項工藝有23道工序，每道工序都99%的質量完成操作，結果是只有正確結果的79%。
巴登鋼廠月初即排定當月每天的生產(chǎn)作業(yè)量，這個日生產(chǎn)量是根據(jù)月初排定的各個作業(yè)日的作業(yè)率來安排的，其正確率達到100％。
★在巴登鋼廠，廢鋼裝料，底部裝什么、中間裝什么、上部裝什么、輔料什么時間裝、裝多少、時間多少，有標準；電爐冶煉，一次進料多少、二次進料多少、什么時間吹氧、吹多少時間、通電時間多少、電耗多少、用氧多少、出鋼周期多長，有標準；連鑄機作業(yè)，每個品種什么拉速、機時產(chǎn)量多少、軋制如何配套，有標準；與備品備件、原輔材料、工具、出渣、廢物相關的地點、時間、清理、高度等要求，也有明確標準。
★在巴登鋼廠，廢鋼進廠必須經(jīng)過包含放射物含量在內的成份檢測；廢鋼堆放必須按照P、S、Cu含量高低分類；廢鋼入爐塊度小于400公斤、長度小于1米，堆比重需確保2次裝料，確保熔清P、S 、Cu 達冶煉鋼種要求；廢鋼入爐長期堅持切削料15%、輕薄料11%、重型雜鋼38%、粉碎料32%、打包料3%、生鐵1%的科學配比。
★在巴登鋼廠，每爐鋼都能做到按標準裝料，白云石、石灰、大料加在料籃下部，粉碎料裝在料籃上部。廢鋼熔化因此快速均勻，電極折斷因此減少，大沸騰事故因此避免。
★在巴登鋼廠，不管是管理者還是工人，都明確知道自己應該做什么，怎樣做。而不必別人關照怎樣去做工作。
★在巴登鋼廠，員工能把執(zhí)行標準同自己的人格尊嚴聯(lián)系起來，即使微小的執(zhí)行失誤，員工也會內疚、痛苦，甚至“自我懲罰”不吃飯。
工序管理
巴登鋼廠強調生產(chǎn)是一個整體，工序管理以不給下一道工序增加任何麻煩為依據(jù)。巴登人在生產(chǎn)過程中逐步形成了自己工序完美是保證下道工序伙伴成功的觀念。
在巴登鋼廠，有一個口號：煉鋼廠的成功就是廢鋼料場的成功，反之亦然。
★在料場：料桶車剛到，裝料行車工吸好料已到料桶上空卸料；料桶一裝好料，運料工就啟動平板車離開裝料區(qū)將其開往煉鋼。
★在爐前：爐蓋剛提升旋轉，加料行車工就啟動小車緊跟進入爐子中心卸料；爐蓋一放下，通電的弧光就出現(xiàn)，一個爐前工已啟動鏟車補筑爐門；鋼熔清，一個爐前工已穿戴整齊安全防護用品到爐子前去測溫和取樣：測溫爐前工和爐長默契用手勢交流，統(tǒng)一行動；爐溫和試樣一合格，三個爐前工各自同步走出操作室到爐前干自己應該做的事。
★在機修：員工追求的目標不是機器能不能轉，而是機器能不能適應生產(chǎn)高節(jié)奏、能不能減少時間延誤、能不能優(yōu)質運行；維修工不是機器壞了才沖上去搶修的值班型，而是不斷作質量巡視、檢查的巡檢型；備件不是壞了才更換，發(fā)現(xiàn)影響運行質量，就要更換。
巴登認為，培訓中心、維修中心以及現(xiàn)場維修標準提升這三件事必須同時考慮才會成功，三者缺一不可。
★維修標準提升是培訓的標準和要求；
★維修標準提升的前提下，組建具有創(chuàng)新功能的維修中心，也是培訓的內容；
★前兩點是學習巴登的基礎，而培訓中心的框架建立，則是在前兩點基礎上具體實施的措施。培訓中心沒有專職總裁，是維修中心總裁和煉鋼廠廠長兩人代管。煉鋼廠廠長同時也是集團的技術總裁。
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